Há 20, 30 anos atrás, as pessoas propagavam a ideia de que empresas familiares fechavam as portas antes da terceira geração. Essa ideia intrigou o americano John L. Ward, especialista em gestão de empresas familiares e autor do livro “A empresa familiar como paradoxo”, lançado recentemente no Brasil pela Editora Bookman. “A partir daí refleti por que as pessoas pensavam desse jeito e, se isso fosse realidade, o que fazer para mudá-la”, afirma. Dono da consultoria The Family Business Consulting Group, especializada no tema, Ward está em visita ao Brasil para apresentar as descobertas de sua nova obra no evento Special Management Program HSM – Family Business, que acontece hoje (11) e amanhã (12) em São Paulo. Seu livro mostra que as pessoas que apregoavam a vida curta desse tipo de empresa estavam erradas. “Hoje os negócios familiares vivem mais e são mais lucrativos do que os outros”, afirma Ward.
A pesquisa do especialista mostrou, por exemplo, que empresas familiares têm 26% de retorno do capital investido em comparação à taxa de 21% das demais. Ainda assim, entramos em um dos paradoxos desse tipo de negócio: apesar de as empresas familiares durarem mais do que outros tipos de negócios e lucrarem mais, apenas 20% delas sobrevivem mais que 50 anos. Por que então esses empreendimentos não alcançam uma vida mais prolongada? “Administrar uma empresa familiar é difícil por causa dos problemas usuais que afligem a todas as demais, com o acréscimo dos problemas familiares”, diz.
Em seu estudo, Ward listou os principais motivos para essas companhias se dissolverem: a escolha de um parente em detrimento de alguém mais preparado; a dificuldade do fundador da empresa em passar seu legado para seus sucessores; a rivalidade entre os irmãos; familiares dispersos e alheios, principalmente a partir da terceira geração; o patrimônio encarado como mera possibilidade de liberdade financeira para os sucessores; e novas condições e dificuldades para continuar o negócio.
A maior dificuldade apontada por negócios ainda comandados pela primeira geração é passar o legado adiante (40%). Isso porque, em primeiro lugar, o fundador sente que está desistindo de sua identidade. “Ninguém vai sair por aí distribuindo cartões de visita com o cargo ‘Mãe ou Pai do CEO’”, brinca Ward. Em segundo e terceiro lugar, ao fazer isso, esses empresários sentem que estão perdendo o controle das finanças do negócio e da própria família, respectivamente.
Para superar esse medo, Ward afirma que os fundadores devem adotar um comportamento de protetores, de vigias do negócio, para que ele continue prosperando nas próximas gerações. Na segunda geração, formada pelos filhos, o especialista acredita que rivalidades e disputas devem ser deixadas de lado para uma administração que busque o crescimento do patrimônio. Já para a terceira, que pode ser formada por outros parentes e familiares, o comportamento ideal seria tratar a empresa mais do que apenas como um negócio, mas como um ativo emocional, parte constituinte da história da família.
O diferencial das empresas familiares
Em seu estudo, Ward também apontou alguns pontos fortes de empresas familiares. Segundo o especialista, 2/3 da taxa de sucesso desses negócios vêm de suas estratégias, geralmente não convencionais, contrárias às expectativas e de longo prazo.
O último 1/3 vem de suas culturas, que trazem valores fundamentais fortes, uma orientação temporal centrada tanto na história da empresa como nos projetos que estão por vir e a gestão de paradoxos como esse (o de equilibrar passado e futuro).
Fonte: Pequenas Empresas, Grandes Negócios
